Endringens tid

– Fjoråret ble et annerledes-år for oss også, selvfølgelig. Det at vi ikke skulle få tak i nok biler sto ikke på blokka over bekymringer da vi gikk inn i 2021, og at problemet skulle få et slikt omfang så vi ikke komme før et stykke ut i året, sier Jarle Viuls, konserndirektør for Mercedes-Benz Lastebil og Buss i Bertel O. Steen.

– Utover det har de store organisasjonsendringene vi har gjennomført gått bra og vi har fulgt planen. Det er god stemning rundt denne prosessen, og jeg opplever at det er støtte fra alle kanter. Det var utvilsomt på tide å foreta denne spesialiseringen på lastebil og buss, spesielt for å gi denne delen av agenturet den oppmerksomheten det fortjener.

– Hvorfor var det på tide?

– Vi har et forbedringspotensial på serviceavtaler, garantibehandling og har delepriser som ikke er konkurransedyktige på en del områder. Tilgjengelighet på deler er vi også blitt kritisert for. Det er derfor vi bemanner opp på Lørenskog, for å bli enda mer spesialisert og bedre på disse områdene.

– Vi var tidlig ute i sin tid med servicekontrakter, men så har vi gått fra å være gode til at vi i dag ikke klarer å ta ut vårt fulle potensiale. Der vi har konkurrenter som er oppe på 80 prosent andel servicekontrakter er vi på 30 prosent. Det jobber vi nå intenst med å få opp igjen. Med oppblomstringen av frie verkstedkjeder som retter blikkene sine mot tunge kjøretøy må vi også bli bedre for å være konkurransedyktige. Derfor har vi ikke veldig god tid.

– Dere har brukt 2021 til å få organisasjonen til å «sette seg» og få alle brikker på plass. Hvor lang tid vil det ta før dere er bedre eller «gode nok» på de punktene du nevner?

– Jeg tror vi vil komme et ganske langt stykke i inneværende år. Vi tar over en forhandler i måneden nå, og vi skal ta over 18 totalt.

Bakgrunn: Ny organisering og ledelse skal løfte Bertel O. Steen Lastebil og Buss

– Ser vi på organisasjonen i Lørenskog er seks av åtte medlemmer av ledergruppen nye. Over halvparten av disse har fagbrev/teknisk utdannelse, og med bred erfaring fra alle deler av butikken. Vi har dermed gode forutsetninger for å forstå alle leddene i virksomheten. I tillegg til disse er det kommet inn mange nye dyktige mennesker i nye posisjoner. Disse er rekruttert både internt og eksternt. Det har vært spennende, og jeg føler vi er attraktive som arbeidsplass og tiltrekker oss god kompetanse.

– Se på et område som serviceavtaler. Der har vi hatt flåtestyringssystemet Fleetboard organisert ett sted, så har Uptime – som handler om prediktivt vedlikehold og oppkoblet diagnose – vært et annet sted, serviceavtaler et tredje sted og garantibehandling et fjerde sted. Nå er alle disse fire grenene samlet i ett team, og målet er at vi kan prise servicekontraktene i forhold til innsatsen som ligger i Fleetboard. Da kan de som kjører forsiktig og tar vare på kjøretøyet få en belønning i form av lavere pris, fordi bilen er billigere å vedlikeholde.

– Gjennom året har vi jobbet med merkevarebygging og hvordan det skal oppleves å være kunde hos Bertel O. Steen Lastebil og Buss. Da kom vi frem til kundeløftet «Alltid videre», og det kan gå både på egen organisasjon som alltid må videre, produktene må alltid videre, men ikke minst må kundene alltid videre. Det handler om kompetanse, kapasitet og deler – de tre tingene vi trenger for å reparere et kjøretøy.

– Er endringene og forbedringene merkbare ute hos kundene?

– Ja, en del av endringene bør være merkbare. Bedre tilgjengelighet på deler, blant annet. Vi har også ansatt nye folk og tatt inn flere lærlinger – så kapasiteten er bedre. På delepris har vi fortsatt en vei å gå for å være helt konkurransedyktige, og det jobber vi med.

– Du sier dere skal bli bedre på servicemarkedet, men hva med salg – er dere gode nok?

– Vi må også på dette feltet følge med i tiden slik at vi utvikler oss i takt med nye produkter og de tjenestene vi kan tilby i tillegg til selve kjøretøyet. Dette er en kontinuerlig prosess. Kundene våre blir færre, større og mer profesjonelle innkjøpere. Det er derfor en helt annen måte å kommunisere med kundene på. Vi skal i større grad også være transportrådgivere.

– Det grønne skiftet, er et område som stadig blir mer og mer aktuelt, spesielt hos de store flåteaktørene. Elbiler begynner å komme stadig høyere opp på kravlistene. Akkurat nå står vi i en fase hvor produksjon og levering av lastebiler med alternative drivlinjer, og el spesielt, ikke har et volum som reflekterer etterspørselen. Vi har lite tilgang på eActros, så selv om vi har tidenes reneste dieselmotorer, er det en del av markedet vi ikke har mulighet til å delta i for øyeblikket

– I tillegg har Mercedes-Benz stoppet levering av gassmotorer, fordi det skal komme elektriske alternativer. Dette rammer spesielt Econic modellen, hvor vi tradisjonelt har levert en del biler med gassdrift, samt at den elektriske varianten ikke er leveringsklar enda.

– Når kan dere begynne å levere elektriske alternativer?

– Vi har levert åtte elektriske Fuso til Schenker og to til Posten Norge. For eActros er vi satt opp på produksjon i andre halvår, men i disse usikre leveringstider kan alt bli endret. Produktene er dessverre ikke helt klare. Foreløpig kan vi tilby en toakslet skapbil, men den kommer også som treakslet etter hvert. Daimler har varslet en eActros Long Range i 2024 som skal ha 50 mil rekkevidde, mens hydrogen ligger lenger frem i tid.

– Hvilke segmenter satser dere på?

Oppretter egen avdeling for E-Mobility

– To segmenter vi må lykkes bedre i er flåtesalg, som nevnt, og trekkvogn. Trekkvognmarkedet i Norge er snart på 30 prosent blant bilene over 22 tonn, og der er vi for små. Det er nærmest naturstridig, der burde vi hatt en mye større andel med vår Actros. Noe av utfordringen ligger i at dette er en modell vi ikke får ferdig i norsk konfigurasjon fra fabrikken.

– Hvordan skal dere bli bedre på trekkvognsalg?

– Vi må få fabrikken til å produsere bil med riktig konfigurasjon i utgangspunktet, slik at vi slipper å bygge den om. Bare det hadde økt salget betydelig.

– Hva er status for leveringssituasjonen nå?

– Den er ikke bra, men heldigvis virker det som situasjonen er lik for de andre aktørene også. Inntrykket er at mange allerede er utsolgt for året 2022. For oss som er i en slags startfase, i alle fall for den nye organiseringen, passer dette ekstremt dårlig.

– Interessen fra kunder har vært bra, og ordreinngangen de ni første månedene var eventyrlig. Når vi da ikke kan levere er det nedtur. Vi må også bruke mye tid og krefter på å hjelpe kundene som venter på bil, med forlengelse av leasingavtaler og slikt.

– Hvor er de hvite flekkene i forhandlerkartet?

– I dag har vi 27 tungbilverksteder, hvorav 18 egeneide. Vi bør opp i 28-30 punkter for å være dekket godt nok, og er i dialog med flere aktører blant annet i Gudbrandsdalen og Hallingdal. Nord-Norge er også viktig, og her ser vi på ulike løsninger flere steder.

– Hva med nisjeproduktene Fuso og Unimog?

– Fuso har sin kundegruppe blant annet i stillasfirmaer, og anleggsgartnere som trenger liten bil med bra nyttelast. Vi forventer å selge omtrent samme volum i år som i fjor. Unimog har fått en økning etter at de nå kan registreres som traktor, men forblir et nisjeprodukt for de som trenger en redskapsbærer med unike egenskaper.

– Hvordan blir året i år og hva er ambisjonene?

– I 2021 endte Mercedes-Benz på 12,2 prosent markedsandel, opp fra 11,5. Målet er selvsagt å øke denne markedsandelen stegvis opp til et nivå som gir oss grunnlag for et solid og bærekraftig forhandlernett som kan betjene kundene våre på en kvalitativ måte. For å lykkes med dette må vi bygge en solid grunnmur i vår bilbestand.

– Når er dere oppe i det du har uttalt som en «kritisk størrelse»?

– Vi skulle gjerne hatt progresjonen raskere, men med den leveringssituasjonen som er så går ikke det. I 2023 må ting ha normalisert seg, og da bør vi være der i 2024-2025. Det tror jeg ikke er for ambisiøst å si.

**Artikkelen ble først publisert i bladet YrkesBil nr. 1 - 2022. Ikke abonnent? Bli det her!**